作者：韩嵩      2010-03-04 
    危机是企业成长必经的“进阶课”。从世界范围来看，美国企业经历的危机最多，最为严重；像美国二三十年代的大萧条以及七十年代的石油危机那样真正的大危机一次次给企业管理以考验。我们发现美国的大型企业也最多，实力也公认为最强。因此，从一定意义上我们可以说，只有能够经受住重大危机考验，并从中寻找到机会的企业，才能真正进入到一个更高的企业层次。相反，中国企业相对都还比较年轻，绝大部分中国企业都还没有经历过大危机所带来的阵痛。因此，借鉴估计经验，探讨在后金融危机背景下的企业人力资源管理变得非常具有现实的意义。
    国际企业的发展经验证明，当全球性的大危机来临时，企业的人力资源管理系统往往都能够起到至关重要的作用。比如大危机来临时，像丰田这样的日本企业以及像西南航空这样的美国企业，他们会采取大家共同降薪的做法来避免解雇员工，从而延续企业长期形成的相互信任的文化。而当某一个单体企业面临个别危机的时候，很多企业也同样妥善地处理了危机给企业带来的不利后果，甚至反而将企业危机当成是一种强化公司文化的机会，一种进一步增强员工凝聚力、扩大企业影响的机会，一次完成“凤凰涅槃”的机会。
    作为人力资源工作的负责人，首先要对危机带来的危险与机遇系统的分析，确定哪些人力资源管理风险需要管控，哪些人力资源管理机遇需要牢牢抓住，以便通过恰当的人力资源管理手段建设，借机提高管理水平。那么HR的机遇会有哪些呢？我们分别从外部与内部两个维度进行分析。首先，来看看外部情况，金融危机给企业带来的最直接影响就是业务压力变大，比如，丰田在这次金融危机中面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止09年3月份，丰田亏损约17亿美元；比如中国南部沿海大量以外贸为主的企业纷纷倒闭或者转为内销为主。在此情况下，所有的企业几乎同时想到一个词：“苦练内功”！练内功的重点无外乎两个，第一，提高客户服务水平与能力，保住业务；第二，推进管理精细化，降低成本。针对客户管理与内部精细化的要求，每个组织都将面对重大变革或者局部优化。对于人力资源最直接的内容之一，人工成本管理，也自然而然成为企业关注的重点之一，如何使有限的人工成本发挥最大的效力成为精细化管理的一个重要课题。另一方面，由于多个国家面临实质性衰退，大量产业出现重新洗牌，促使人才供求环境发生很大变化，许多平时十分稳定的高端人才资源，又重新回到人才市场中待价而沽，新一轮的高端人才资源配置已经开始。
    其次，分析一下企业内部人员心态的变化。随着危机的深入，身边企业纷纷裁员，即使像微软这样的强势企业也难逃生天，这种情况促使员工对个人的期望值与关注度普遍降低，而企业老总们对人力资源工作的重视度普遍提高！在此种情况下，企业就有机会审视企业的绩效表现和员工的实际工作状态、有机会对激励机制做必要的改变、有机会提升人才价值。
    针对企业内外部机遇与压力的分析，我们可以发现，如何最大化利用企业内部资源，优化管理模式，提升管理水平，并借机强化企业文化与价值观，凝聚人心，使文化与机制互动，成为企业管理的主题，而人力资源工作者恰恰是其中的主角。那么如何选取人力资源管理的切入点，以便最小的投入，实现最大的效能呢？我在此抛砖引玉，提出一些可能的方向与做法， 供各位人力资源管理的同道参考。
    1、因为未来发展难以预测，要学会用动态的方法进行人力资源规划。
    传统的人力资源规划工作着眼于对未来的预测，基于企业发展远景目标与业务结构，而在危机时期，不用过多的预测未来，而是应该更实际的制定计划来应对未来的各种可能性。
    2、运用好绩效管理工具，使人力资源的干预对企业的经营产生直接影响。
    目前这种情况下，人力资源应更关注于如何正面影响公司的业绩；在经济危机期间，增长才是硬道理，中国政府在努力保八，企业也在努力确保增长，借以增强行业地位和员工信心，因此，识别能驱动增长的高绩效行动至关重要。
    一个有效的高绩效要素识别工具是BEI行为事件访谈法，多在胜任力模型的建设过程中进行应用。行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。行为事件访谈法是发现什么样的能力素质使优秀员工走向成功的最有效工具。在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节。“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、详细的信息。访谈必须被录音并打字记录下来，供受过专业训练的编码人员编码和分析能力素质之用。
    通过BEI访谈，建立关键岗位的胜任素质模型，并加以有效管理，是促进更多员工实现优秀业绩的有效手段，目前在世界500强企业中普遍采用。
    3、发挥好人力资源配置的重要功能，让合适的领导者处在合适的位置上。
    领导力在任何时候都是非常重要的，危机时期这时作用将更加显著。柳传志重新出任联想总裁，虽然业绩方面并未出现立竿见影的效果，但是对于稳定军心，着手一些重要管理变革还是起到很重要的作用。笔者提供咨询服务的一家大型国有贸易企业，一次性流转40多位高级管理人员也是出于人力资源配置优化这一目的。这里需要强调的是，企业人力资源配置，尤其是大型多元化企业集团的高级人员配置，往往受到的制约来自于人力资源激励机制，包括薪酬模式、职业发展计划等，因此，人力资源管理人员必须切实处理好人员流转的各种障碍问题，用优化的机制对人力资源配置进行保驾护航。
    4、关注人力资源的效率，而不仅仅是成本。
    在危机时期盲目降低人力资源成本，将为您以后的工作开展带来麻烦。在人工成本方面，企业传统的做法多为削减成本，以获得利润。在此，我提出一个平衡的思路：在持续追求销售成长的同时，又合理控制成本。既能管理成本又能促进销售成长的领导者，才是企业的最佳选择。可考虑的具体做法包括：采用全球思维开拓人才市场，开发多样化的人才库；采取针对性的人才战略，更多灵活的人才选择和人才配置战略以完成成本目标；共享公司和员工核心能力要素，并找到改进的相应措施来管理绩效等。
    在此要注意的是，企业的员工将是企业迅速跨越目前金融危机的最终因素。人力资源管理者必须通过人力资源管理机制的设计与实施来确保员工获得能力发展，进而促进企业获得高绩效。
    研究显示：高绩效的企业在领导力方面的举措包括：整合领导团队，建立清晰的战略目标，达成共识并坚决执行；构建符合企业特点的企业文化，并辅以实施正确的领导方法和流程；设置清晰的领导行为标准，并不断地加以强化和发展；每个领导不仅对自己的发展负责还对其他人员的发展负责；不断的寻找、培养与企业战略价值观和文化相符合的后备人选。
    高绩效公司在员工学习与发展方面的举措：建立针对性培训体系；设计清晰的职业生涯路线，切实描绘出员工各个职业发展阶段的能力要求和职责变化；提供横向与纵向的职业生涯发展路径；设立清晰的行为标准和绩效指标；与人才管理、发展和人力资源其他模块紧密联系；确保员工理解自己的职业生涯选择及对应的职责。
    事实上，据笔者了解，虽然金融危机对中国企业冲击很大，但很多企业在培训方面的投入不但不减，反而有所增加，也正是体现了这种思想。
    5、有效的控制危机与变化。
    作为企业危机处理的关键部门之一，人力资源管理者需要帮助企业迅速创造稳定局面，参与、准备并回应过程中各种情况的变化。在企业积极传播正面消息，比如说“事情永远不会象他们看到的那么糟糕。事情也永远不会象他们所看到的那么好”，“承认并忽视你不能改变或不能做到的事情；关注你能改变，你能做的事情”，“困难时期会过去，我们在困难时候做的正确的时期会得到几何倍数的回报”等等。同时，广开沟通渠道，例如每周一次带午餐聚会或者企业HR交流的项目，通过这些方式与员工增强更多的沟通，以促使员工建立正确认识，帮助员工坚定发展信心。
    最后要说的是，人力资源工作者应该时刻保持组织逻辑，与组织同呼吸、共命运。有效利用组织中全体员工的技能和能力；为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源；使员工的工作满意度和自我实现感提高到最大程度；培养和维持一种高水平的工作生活质量，从而使得员工认为在本组织中工作是值得的；就人力资源管理政策与全体员工进行沟通；帮助维护组织的伦理道德政策以及对社会责任的行为；以一种对于个人、群体、企业以及公众都有利的方式对变革进行管理。无论做什么并不重要，重要的在于你做这些是为了什么，注意企业的人力资源政策要有利于强化正面组织文化！

文章来源   客户世界
销能咨询  培训部编辑