---H R的解决之道

　　日前《HRMagazine》评选出3名2003年度创新实践奖的获得者。根据专家评委小组的要求，3名获奖者现身说法阐述了他们的HR部门是如何帮助自己的组织管理跃上一个新台阶的。
　　
　　“这些获奖者都是‘跳出来思考’的典范，他们的行动清楚地表明，HR工作的创新实践能够为企业带来巨大的变化”。安吉拉•威廉姆斯这样表示。她是专家评委之一，“这些获奖者将良好的HR实践与出色的商业计划联结起来”，他们创造了更好的企业环境，提升了企业员工的技能水平。同时他们还致力于改进自己的团队---这一关键要素常常为企业领导人所忽视。

　　ADP与SHRM组织每年都要联手搞一次创新实践评选活动并将奖项授于表现出色的3个 HR部门。该奖项按照组织中雇员的多少分3类授予：500名雇员及以下，501--2500名雇员，2500名以上雇员。

　　“今年所有的入选者都有非常强的实力，在我眼中他们都是富有创造力的、极其敬业的HR专业人士，他们的确为他们的组织带来了变化。”詹姆斯•格瑞这样表示。他是此次评委会的主席。经过一对一的考评和反复的论证，最终的胜者终于水落石出：

　　500名雇员或以下---鲍伯•陈(螃蟹餐厅)
　　501-2500名雇员---Cendant移动服务公司
　2500名雇员以上---Tennessee VaIley Authority

　　“所有的获胜者在工作方式上都出奇的简单，尤其对那些规模较大的组织而言，企业领导人可以很容易地接受修改相关的工作流程以适应该组织自身的HR实践”有关专家这样说道。

　　■ 提高服务等级的英语课

　　500名雇员或以下：鲍伯-陈的螃蟹餐厅属于小规模企业之列。但在餐厅行业中却是一个不折不扣的巨人，它拥有350名员工，其销售额在全美同行业中名列第四。

　　该餐厅的管理人员将服务客户列为企业宗旨，并致力于在员工中营造以企业为荣的文化氛围。文化的多元性是该企业在提升员工服务水准过程中所遇到的最大困难。据这家餐厅的前任人力资经理Chuen Tam介绍，鲍伯•陈的雇员中，约有一半人不会讲流利的英语，而且大多数雇员所从事的都是一些机械性的工作：备菜工、洗碗工、厨房中的勤杂人员等，大多数员工都是来自墨西哥和中美洲的移民。

　　“管理层与员工之间的沟通是一个真正的挑战，其实员工个人之间的沟通也存在着同样的问题”， Tam这样说道。为了突破语言障碍，Tam打算让员工参与ESL课程培训(该课程专为母语为非英语人士而设)。但他很快发现这一想法很难付诸实践，其中资金的缺乏是主要问题，但Tam在一次会议中了解到国家福利和工作互助组织的分部Chicago--Bizlink

　　能够提供资金用来辅助企业进行内训，他积极的与之接洽并成功地获得了Chicago--Bizlink的资助。“有了资金，培训方案立刻得以实施。”据Tam介绍，他们的餐厅有许多房间，所以不存在培训地点的问题， Tam从邻近大学请来授课老师，与他们签订工作协议，剩下的只是何时开课的问题。Tam在员工中进行了调查，发现早上7点是一个比较合适的时间---比大多数员工的午班时间早2个小时。有50名员工登记报名参加第一期培训，这些员工根据他们英语的熟练程度，被分成若干个组，每个组每周上二次课。

　　“我们鼓励员工参加培训，但对缺席的员工没有任何纪律要求”，Tam这样说道，来自香港的他也参与了ESL的高级培训课程以改进他的英文写作能力。“我们这么做的另一个原因是想找出那些缺席员工之所以缺席的原因，并为那些家庭负担较重的员工安排更合适的上课时间。”

　　Tam表示，员工对这一课程非常欢迎，许多员工常常是午夜下班，然后第二天一早就又出现在培训课上。课程持续了12个星期，员工参与培训的流失率不到30％，低于最初的预计。在第一期培训结束后，80％的员工都报名参加了更高一级的培训。为了庆祝培训成果，该餐厅为参加培训的学员及其朋友和家属举行了一场庆祝会，Tam及其同事和Bizlink的官员也参与了这一庆祝活动。在会上，一名叫乔斯•多米尼哥的员工向大家致辞，而在此前，他只能讲结结巴巴的英语。“培训使我们的员工不论在工作还是家庭生活中都更加自信。”Tam表示，培训的成果是实实在在摆在眼前的，“点菜、下单中的阅读错误明显减少，员工的工作效率正在上升。”同时，培训也提高了员工的士气并促进了团队合作。在推行培训程序之后，企业的离职率也迅速下降到30％---在一个离职率100％都不足为奇的行业中，这一数字实属难得。

　　Bizlink的有关官员对ESL培训的成功留下了很深的印象，他们决定再次资助该企业相关培训课程以帮助其厨房工作人员获得卫生部门颁发的卫生许可证。

　　培训计划之所以行之有效，是因为它不仅对员工的本职工作有所帮助，还能够为员工融入社会提供更多的自信和技能，比如说参加各种集会和申请驾照。Tam表示，他们对企业提供的这样的机会心存感激，这一点在员工忠诚度上已表露无遗。

　　■ 将工作与生活联为一体

　　501---2500名雇员：作为全球企业战略的一个重要组成部分，Cendant移动服务公司的生活／工作平衡计划起到了非常重要的作用。

　　“我是一名生活／工作平衡方案的积极拥护者，因为一旦方向正确，它可以形成富有竞争力的优势并可起到强化组织的作用。”比尔•马克斯威尔、 Cendant公司的全球人力资源副总裁这样说道。当马克斯威尔1999年开始为Cendant工作时，他相信工作／生活平衡制度的缺乏会对企业的2300名员工造成流失率上升和工作满意度下降的后果。以往的 HR从业经验使他确信工作／生活平衡制度可以使员工更加愉悦、健康和富有效率，“当员工满意度下降，企业的客户服务水平也必然会随之下降。”马克斯威尔说道，在Cendant任职后，马克斯威尔发现该企业早就设有工作／生活平衡制度，但_一直执行不力，因为Cendant的管理层相信这一制度不仅耗费巨大而且没有必要。“一项生活／工作平衡制度必须得到管理层的支持，也只有这样它才能行之有效”，马克斯威尔表示，“企业原来的工作／生活平衡制度没有得到这种支持。”

　　马克斯威尔知道仅凭一己之力很难在企业中推行新的工作／生活平衡制度。“当我最初提议在公司中设立该计划时，我意识到最有效的说服工具是行之有效的案例。”马克斯威尔表示：“我为此做了大量的准备工作。”马克斯威尔和他的同事通过离职面谈等形式对Cendant公司的离职率做了详尽的统计平9分析。他们发现Cendant的员工非常欢迎弹性工

　　作时间制，同时他们希望获得更多的利益以改进他们的生活方式。“从所获得的数据来看，我的推销工作变得简单了，大量的数据证实，如果我们能将离职率降低一个百分点，我们就会为公司节省200万美元。”马克斯威尔说道。

　　1997年，Cendant公司由三家企业合并而成，当时该公司的离职率为30％多，合并以后这一数字有所下降，但1999年的离职率仍然达到25％。此时马克斯威尔和他的同事们设立了一个不乏雄心的目标：将离职离降至10％以下。如果能达到这一目标，将会为企业节省3000万美元的开支。而到了2002年，Cendant的离职率下降为9．9％。当工作／生活平衡计划被企业决策者批准实施后，HR部门立刻开始制定一个执行计划。据马克斯威尔介绍，他们非常细心地确保每件事都做得正确，并计划在2年的时间内在企业内部全面推行。

　　首先要做的是取得可靠的反馈数据。在调研中，主管以及经理层与其他雇员分开，马克斯威尔强调，让员工自由发言非常重要。

　　下一步要做的是选择几个试点部门来试运行新的工作／生活平衡计划，并对运行效果进行监控。试行方案涉及2个部门的423名员工，向他们提供弹性工作选择。试行的结果表明，HR部门的工作取得了明显的成效，试点的2个部门的员工流失率在22个月中仅为8％，而该公司其它部门的同一时间段的平均离职率为24．1％。同时，在试点部门中，事假和病假比例下降37％。当试点结束后，Cendant公司在全公司的范围内推行了弹性工作选择方案，“员工对此欣然接受”，马克斯威尔说道。

　　在取得最初的成功后，HR部门继续出台了更为宽泛的工作／生活福利制度，例如向员工提供健身和瑜珈功锻炼课。据马克斯威尔介绍，另一项颇受欢迎的福利措施是员工花园，由于空间有限，Cendant公司每年都要通过抽签来决定有关人选和种植面积。

　　一项工作／生活福利调查表明，许多雇员对提升自己的教育层次感兴趣，所以该公司目前向员工提供MBA教程，企业从附近的大学请来老师教授 MBA课程，马克斯威尔则亲自出马教授HR管理课。

　　“我们向总部的1600名雇员提供更多的选择。”马克斯威尔表示各地分公司也都根据自身的实际情况采用了不同的办法，比如说达拉斯办事处就组建了一支板球队，而加州分公司的员工可以在岗参加瑜珈功锻炼，还可以在社区学院中选修公司为他们安排的其它课程。

　　工作／生活平衡制度的效果之好远超出马克斯威尔的预料。他表示目前最大的挑战是保持经理层对该制度的正面效果的深入了解。“员工不再朝九晚五地坐在办公桌前并不意味着他们没有工作，让所有高管接受这一点的确很难，”马克斯威尔表示，“但他们无疑正学着接受。”

　　■ 迎接年龄“浪潮”

　　2500名雇员以上：TVA(Tennessee Valley Authority)公司开发了一种评估和保留员工知识与技能的流程，当前这么做的企业实不多见。

　　TVA现有技术水平较高，工作经验较丰富的员工有13500人。

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