发表时间：2010-03-16
宝洁在借助技术建立创新性品牌使消费者获益的同时，也大大扩展了自己的产品领域，这一点可以从宝洁的产品体系的演变过程得到验证：最早期的宝洁只生产蜡烛和肥皂，19世纪后期随着石油工业的兴起，煤油灯代替了蜡烛，蜡烛产业萎缩，宝洁必须找到一个全新的产品来代替蜡烛。这时，由公司第二代领导人诺里斯精心研制的象牙香皂充当了宝洁成长的新引擎。借助象牙香皂的上市和推广形成的营销力量以及后来的并购手段，宝洁在香皂生产领域慢慢成为龙头企业。20世纪40年代，在增长乏力的时候，宝洁又冒着极大的风险推出一项新的技术成果—合成清洁剂汰渍。汰渍狂飙般的发展驱动了宝洁在20世纪五六十年代的成长。20世纪60年代末期到70年代，当清洁剂市场增长缓慢时，宝洁又在消费性纸制品领域取得了技术上的重大突破，成功推出了帮宝适。
从这些描述中我们可以看出，在宝洁面临发展的瓶颈、动力不足的时候，技术研发的成果一次又一次为公司提高了高速发展的引擎，驱动新兴事业，带动公司进入新的发展阶段。除此之外，宝洁在决定是否进行收购决策的时候，也会考虑收购对象所拥有的技术与自己是否具有相关性。
基础性成功实践之一：协同产生价值，挑战价值链开创共赢模式
业务运营效率低下几乎是所有稍具规模的公司都会遇到的棘手问题。宝洁这样一个拥有如此众多的品牌体系、庞大的组织结构、复杂的全球市场的跨国公司，若想运转灵活、运营高效、运营成本削减，谈何容易。而且，当今时代企业的竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业网络之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，管理的跨度早已超出单个企业的范围。
宝洁认识到了这种趋势，并在20世纪80年代携手沃尔玛开始了一场被后来人们称为高效客户响应（efficient consumer response，ECR）的改革。这场改革包括以持续自动补货系统（continuous replenishment program，CRP）物流系统为标志的物流改革、以产品类别管理为标志的商流改革，并以价值定价为武器，消除当时零售业恶性促销的风气。这一切不仅仅需要远见，更需要智慧和勇气—作为第一个吃螃蟹的人，宝洁在改革的初期遭到了诸多外部抵抗，而宝洁坚持做自己的事情，即使营业额暂时下滑也在所不惜，最终获得了丰厚的回报：从财务数据上看，1989～1990年，即两家刚刚合作不到2年的时候，宝洁对沃尔玛百货的销售额就暴增至2.5亿美元，市场占有率也逐渐上升，同时改善了沃尔玛百货销售宝洁产品的获利能力。这次变革的成功大大提高了宝洁的运营效率，改变了企业的经营哲学—由只关心内部转而重新思考与零售商等产业链其他环节的关系。
    除此之外，宝洁的成功还影响了整个零售行业的游戏规则。1993年1月，食品营销协会和美国杂货制造商这两个知名的行业协会组成共同产业委员会，重新改造供应链并改善对顾客服务。这个委员会的目标很简单：“以及时准确的信息流做辅助，让供应链能提供给顾客更好的价值。”这件事关系到节省大约300亿美元的费用，是零售业总成本的5％以上。由于宝洁早先在此领域的进展，迅速在共同产业委员会中起到主导作用，宝洁的CRP软件也为同行业竞相模仿。
基础性成功实践之二：高度注重内部提升的人力资源管理
作为连年上榜“最佳雇主”的企业，宝洁的人力资源管理更是独具特色，最为突出的是其对于内部提升的高度重视，以及与内部提升所具体配套的校园招聘和全员、全程、全方位的培训。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一，除了医生、律师等特殊职位，宝洁的所有岗位的晋升都是采用内部提升的方式，宝洁的历任首席执行官其职业生涯几乎都是在宝洁度过的。
内部提升机制若要正常运作，需要五大前提条件和三大管理要点。五大前提条件指的是：第一，公司必须招聘有发展潜力的员工；第二，员工必须认同公司的价值观；第三，公司的职业发展道路必须明确且有层次；第四，公司必须有完善的培训体系，不断提升员工能力；第五，公司的内部晋升制度必须做到透明化。在这五个前提条件下，宝洁通过三大管理要点来保证内部提升的正常运作：
第一步，人才供给系统—招聘。招聘不仅仅是人力资源部的职责，也是业务部门的大事。在招聘的时候，用人部门的部门经理会直接参与，他们更清楚需要何种类型的人才；其次，高层经理也积极参与校园招聘。在一些人看来，宝洁的做法有些兴师动众，但实际上，宝洁把人才招聘作为企业的一项基本策略，严格把握第一关，确保招聘进来的人都是符合公司要求的。而且，与那些强调工作经验的企业不同，宝洁相信“在白纸上作画最美”，坚持只在各大重点院校招聘优秀毕业生。在校园招聘季节，宝洁的校园招聘绝对是一道亮丽的风景线。宝洁的招聘小组很早就登陆各大重点院校，在校园招聘会之前，宝洁运用多种宣传手段，如派送招聘手册、制作大型海报等，力求覆盖到所有目标院校的应届毕业生，以达到吸引优秀应届毕业生参加其校园招聘会的目的。在校园宣讲会上，宝洁会尽力使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为正确的了解，之后通过严格设计的笔试、面试等手段，找到符合宝洁要求和宝洁公司文化的合适人选。校园招聘招来优秀的、合适的人，是宝洁用人体系的核心亮点—内部提升，顺利进行的必须前提与基础。
第二步，绩效管理。这里所阐述的绩效管理是指围绕内部提升，针对员工直接上司所进行的绩效管理。宝洁认为，一个新员工的成长与他的直接上司培养人的能力有着密切的关系，很多时候，员工流动率高是因为经理人的问题，也就是说，员工流失往往并不是因为公司的原因，而是要离开其身边的同事尤其是其直接上司。在这种情况下，良好的上下级关系、畅通的沟通机制和沟通氛围都非常重要，真诚而透明的沟通是至关重要的。因此，宝洁将直接下属的成长作为经理人的一个重要的考核指标。经理人对直接下属的培养首先表现为良好的上下级关系。其次，经理人要承担起培养下属的责任，定期进行一对一的反馈以及指导，从人才培养的角度去理解员工的心理及行为，主动沟通而非责难与命令。最后，经理人要与下属一起确立其个人的《工作与发展计划》。这种计划的制定也不是命令式的，它必须建立在直接经理与下属的相互信任的基础上，必须让经理人在头脑中有这样一个理念：员工是公司最大的财产。
    第三步，人才培养及职业发展系统。倡行内部提升，所以企业内部人才培养能力尤为重要。宝洁的职业发展系统使其拥有强大的人才培养能力，这种培养能力由一系列措施与行动落在实处，比如建有自己的企业大学，即宝洁大学；为员工及时提供职位空缺信息，将资料放到企业的内部网上，让大家去申请，并且将选拔甄选的评测过程公开；举行透明的职业发展讨论，公司层面负责人、直接管理人员和员工本人进行直接、真诚的沟通从而达成共识，促进员工形成管理自我职业发展的主人翁精神，使其清楚自己的目标以及为达成目标所需要付出的努力、遵循的路径以及公司或上司可以提供什么样的帮助，等等。
企业面对的挑战与隐忧
在这个瞬息万变、唯一不变的就是变、竞争不再拘泥于一地一国之内而是全球竞争的时代，没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌成就而高枕无忧。相反，一个有着太多辉煌历史的企业反倒有可能拘泥过去的成功而落后于时代，从这个角度上来说，宝洁头上也悬着几把达摩克利斯之剑：
第一，宝洁的核心竞争力—品牌打造能力在21世纪面临着挑战。这种挑战主要体现在创建一个新品牌的成本和难度要远高于以前。正如宝洁前董事长约翰白波所谈到的：“首先，消费者接触的媒体越来越分化。我刚开始工作的时候，只要在《我爱露茜》这个节目里插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到它。而现在，即使是最受欢迎的电视节目，也难以取得这样的效果。其次，产品试用和媒体广告等营销费用越来越高昂。”
第二，宝洁在它认定的高增长领域—成药保健品和美容产品领域的优势不如其在快速消费品领域的优势那么明显。首先，宝洁在这两个领域是后来者，面对的是已经成就霸主地位的世界级竞争对手，如强生、辉瑞、欧莱雅等；其次，这两个领域虽然面向的都是大众消费品市场，宝洁可以借其在大众消费品市场上的品牌打造能力来增强其竞争力，但它们毕竟与快速消费品在投资、技术研发、渠道分销等领域有诸多不同之处。
第三，将其在欧美市场的“标准打法”转移到新兴市场时的不适应性。新兴市场对宝洁的重要性越来越高，在2008年金融危机席卷全球、欧美发达国家消费能力下降的情况下尤为如此。但是，宝洁同时也面临着新兴市场的独特挑战。以中国区为例，在度过了进入中国区的第一个黄金十年后，1998年宝洁中国区一反常态销售额出现下降。原因有多种，首先，长期以来由于价格、渠道的原因，宝洁的产品在二三线城市尤其是农村市场的表现差强人意；其次，在领会了宝洁的营销手法后，中国本土日化企业对宝洁造成了很大压力，如洗衣粉领域的奇强。
 
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