作者：吕谋笃     发表时间：2010-04-13
题记：根据国家统计局公布的中国2008年度经济数据，中国的人均GDP已超过3000美元，这意味着一个国家的经济到达了一个新的发展平台。从日本、韩国、新加坡等国的经济发展历程和经验看，经济达到这样的水平后，人均GDP还会有一个比较快的发展过程。可以预见，在未来的10至20年，伴随着中国经济的快速增长，中国必然会出现一大批快速扩张的企业。这类快速扩型张企业要保持健康稳定的增长，存在的主要发展瓶颈或者短板是什么？这些瓶颈如何变革？这是所有快速扩张型企业必须高度关注的重大问题。

2002年至2009年，全国电动自行车年产销量从200万辆猛增到3000万辆，七年间产销量翻了近15倍，行业年增长率约为57% 。在市场需求拉动下，日象电动车从2003年的5万辆起步，以每年80%的增长率快速扩张，2009年产销量达到180万辆，实现销售额３０亿元。与企业产销突飞猛进形成显明对比的是，经销商与最终消费者的抱怨越来越多，这使得老板王明义有些犹豫，是继续带领团队向前冲，还是首先消除这些隐患？

在实地走访经销商中，王明义才真正意识到问题的严重性：产品无法保证供应，定制产品周期普遍延误，产品质量明显下降，经销商感觉自己越来越不被关注，原来亲密无间的合作关系已成为历史。事实上，这些抱怨已经给企业发展造成了严重后果，2008年某电动自行车销售大省，在竞争对手的精心策反下，大批经销商弃日象而去，加盟了竞争对手，给当地市场带来了非常大的冲击，该省当年销售额下降了30%，至今尚未恢复元气。

供应链变革－打造持续扩张的后勤体系

如何使企业后勤保障能力迅速提升，以便与销售规模扩张相适应。王明义考虑了很多方案，国际ERP软件曾经是一个摆上议程的选择，国内外500强企业的应用、行业最佳实践、经典案例以及国际咨询公司详细的实施规划，完美的描绘了日象公司的运作蓝图。

王明义多年的经商经历，使他对完美方案有种天生的警惕，促使他最终放弃这一方案的，是一次生产协调会，组装车间提出某供应商多次出现材料配套差错，在原因排查后，发现公司研发、采购、物料等各相关部门均没有该套件准确的物料清单。王明义认为这种管理现状，尚不具备实施ＥＲＰ的条件，如果强制推行ERP，没有几年几亿的资源投入保障，恐怕最后只能是一套勉强运转的财务系统，国内很多企业的经验都证明了这一点。

完美的方案无法实施，王明义便将目光投向了基于现状的供应链改善咨询，在正略钧策的帮助下，从行业现状以及企业管理现实瓶颈入手，对影响日象扩张的BOM、S&OP、采购等三个关键性短板，进行了目标导向式的改善，打造出了个性化的供应链管理能力，为企业的持续扩张提供了支持，也为后期实施ERP奠定了管理基础。

BOM梳理---夯实精细化管理基础

BOM及编码工作，繁杂而耗时，但是却如同高层建筑的地基一样，是支撑整个企业供应链的重要基础，必须扎扎实实地做好做实，绝对不能忽视。同大多数中国企业一样，日象BOM的混乱程度有过之而无不及，同一件物料在不同部门有不同的称呼，如前下挡风板、前左右边条、下前围、前围均指的是同一种零件；一料多码，一码多料情况时有发生；在备品备件的发货上，经销商说的物料与客户代表理解的物料，往往出现理解偏差，导致发货错误。

BOM准确性已成为日象供应链改善的最大障碍：

导致供应链信息可信度下降，增加了供应链沟通成本，无法建立快速反应体系。

零部件标准化、通用化改造工作无法开展，规模优势得不到有效发挥。

随着时间推移，产品数量及版本增多，售后服务开展日益困难。

库存准确性准来越低，库存结构缺乏合理性，物料需求计划无法自动生成。

为了短期内有明显改善效果，日象成立了由研发、仓库、财务、采购组成的BOM梳理小组，经过６个月的努力，小组核对原材料16,121个，售后物料7,395个，成车2,460个，重组BOM3,483个，同时制定了严格的BOM管理流程，奠定了精细化供应链的基础。
S&OP流程—构建企业中枢系统

BOM梳理练的是内功，而 S&OP流程打造的是企业中枢系统，涉及中长期计划制定与执行、需求与供应平衡、订单履行策略、库存与服务水平等内容，直接决定了企业供应链运作水平与客户满意度。

经销商对日象销售人员的不满已经非常公开了。由于产品缺货，日象的订单一次满足率不足60%，经销商每次下单后，都担心接到日象客服人员要求修改产品种类或数量的电话，有时还甚至修改2-3次。经销商通常都会被迫接受这种修改，因为即使等待，由于缺乏控制手段，已有产品往往就会发给其他经销商，经销商会很难凑齐订单中的所有产品。

定制订单的管理更是混乱，20天的交货期很少能够按时完成，有的甚至延迟三个月以上。然而随着渠道的深耕与消费者个性化要求增加，定制订单数量却越来越多，忽视这种趋势无疑为竞争对手打开了一扇大门，产销体系的变革已经刻不容缓。

组织缺失是产销失调的根本原因。企业成立至今，一直未设立产销协调部门，计划工作由销售部门内勤人员代为执行，与其他相关工作则分散在各职能部门中，这种模式在创业之初尚能满足企业的需要，但随着企业规模化，产销协调日益复杂，成立专职主管部门已成为改善供应链的当务之急。

在找到原因之后，王明义迅速成立了PMC部，专门负责预测、计划相关工作。并为PMC部门设计了基于一次指数平滑法模型的预测工作流程，该流程使白胚的预测准确度达到了80%；建立了与物料、生产紧密衔接的多级计划体系，该体系结合了预测的推动与订单的拉动因素，分别下达白胚采购计划、烤漆指令、JIT物流以及每日装配指令，指令下达精确到天；同时PMC还对作业计划执行状况进行动态监控，确保供应链可视性。重构后的S&OP运作体系，使日象订单一次满足率得到了明显提升。

采购优化---打通外部资源瓶颈

产业链中，上游供应商的发展往往滞后于核心企业，因此快速扩张的企业往往会有比较突出的采购问题，并成为制约企业持续扩张的瓶颈。日象生产过程比较简单，不涉及零部件加工，所有零部件都是直接采购或委外加工，因此采购管理工作在日象就显的更为重要。

调查中，大部分员工都明确指出，材料质量已经严重影响了正常生产经营，特采比例居高不下，装配线一次下线合格率竟然只有20%，调试后的产品合格率也仅达到80%。在采购交期上，由于供应商无法保障在承诺供货时间按时到货，生产线经常不得不停工待料或临时换线，浪费了大量的人力与物力。

王明义加强了操作性采购的管理，采取了批量更换供应商的方案，然而事实上新供应商在质量与交期上的表现并没有明显改善，究其原因，是供应商整体管理水平尚处于更为初级的阶段，日象作为电动自行车行业内的先行企业，没有捷径可走，只有通过政策倾向与管理输出，逐步培育战略供应商，让供应商与自己一同成长。事实证明战略性采购的改善，才是打通外部资源瓶颈最终手段。

量化管理—阿米巴经营的中国式目标

稻盛和夫“阿米巴经营”理论的两大支柱之一就是“精细的部门独立核算管理体系”。他认为中国企业在中国成为全球最大的经济大国过程中，如果缺乏量化体系，中国企业将很难取得长久的发展。

中国传统文化的存而不论，难得糊涂，与下级擅长的变通之术，使得中国企业在数字化管理上，存在很大分岐。然而企业进入供应链竞争阶段，比拼的是速度与效率，如果没有量化指标，就无法帮助日象找到供应链的问题所在，并引导组织去分析问题产生的原因。

王明义显然也已经意识到了行业竞争态势，经过对企业产品与供应链运作情况的深入调研，在质量、时间、成本三个维度上，建立了以供应链及各个环节为对象的日象供应链量化指标模型，这一模型最大的特点是在保障各个环节指标的有效性基础上，也确保了供应链指标的整体协同。

在市场拉动下，大批中国企业迅速进入了规模发展期，决定规模发展阶段成败的因素很多，而供应链组织和管理能力是其中最为关键的因素。企业创立初期的成功经验已无法适应企业快速发展的内在要求和外部压力，因此，众多快速发展企业都面临着转型和变革的考验，而供应链的改造首当其冲并且迫在眉睫。当年日本经济快速发展阶段，经营界也有“中小企业像脓包，变大就破”的说法。如今，中国企业也面临着同样的挑战，日象的供应链变革只是一个有益的尝试。希望企业的这个实例能够引起国内快速扩张型企业对“供应链变革”的高度重视，并积极采取措施，未雨绸缪，及时调整变革企业的供应链。

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