最失败的领导，莫过于眼睁睁看着团队成员士气越来越低，却无能为力。但他也许不是不重视激发员工动力，而是太注重用外部力量来“激励员工”。
其实，动力来自于员工内心，更重要的是创造一个有利于员工实现“自我激励”的文化氛围。而营造这样的氛围，需要用认可和奖励来点燃员工心中的“动力之火”。

你是否正在苦思如何才能激发员工动力，让他们保持愉快的情绪，对企业忠诚不二？试试在办公室里放一只大猩猩如何？坦迪公司（Tandy Corporation）用一只三英尺高的大猩猩玩偶来表示对员工进取和创新精神的认可。如果有员工提出了一个值得赞赏的创意，这只大猩猩就会被放在他的身边，直到其他人提出新的创意它才会被挪到新的位置上。

不喜欢灵长类动物？那么汽车零部件如何？一位经理人回忆起以前她的上司曾奖励她一个奖品，虽不贵重但效果显著。当时，她的上司对她说：“这是给你的，因为你为我们这里增添了‘火花’。”奖品就是一个挂在缎带上的“火花塞”（spark plug，英文里有“点燃团队激情的人”的意思——编者注）。她现在仍把这个奖品珍藏在首饰盒里，纪念自己第一次在工作上获得认可，并确信自己是个有用、有影响的人。

此类故事在商界不胜枚举：经理人为感谢下属而别开蹊径，装扮成侍应生为下属奉上一顿极富特色的自制午餐；员工自行评选在当月的工作中，服务或业绩最出色的“每月之星”；公司在员工工作周年纪念日赠送剧院或餐厅礼券，以表示对员工长期服务于公司的感谢；或者“没有理由”地即兴组织冰淇淋联谊会或员工旅行。一位领导看到几乎所有员工都得了感冒但仍在坚持工作，便特别为他们订了鸡汤加果汁的营养午餐。

做这些事需要多高的成本？从不花分文到100美元不等。对员工的影响？无价！那么企业为什么不多做些类似对员工表示认可、赞赏的事情呢？诸多研究结果均显示，向员工表示赞赏与认可有助于激发他们的工作动力，从而取得最佳绩效。但是当你问CEO或经理们为什么他们不这样做时，听到的回答却不过是他们在给员工做年度评估时同样说过的一堆空话。然而多数时候，许多管理者抱怨没有时间或资源（也就是钱）“适当激励”下属。这真是可笑之极。

要让下属努力工作，不是用外力来推动，而是要点燃他们内心的动力之火。有效利用认可与奖励的方式是点燃这把火的主要方法。这是常识，但实际能做到的企业却不常见。以下关于激发员工动力的八点认识可能令很多经理人恍然大悟，认真思考它们有助于你避免踏入各种陷阱。

金钱不是员工最看重的

与许多经理人认为的相反，金钱并不是员工最看重的。员工真正想要的，其实是在他们成功完成任务之后能够得到他们所尊重的人的赞赏。正如玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）创始人艾施（Mary Kay Ash）所言：“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子，上面写着：我需要受重视的感觉。”的确，薪酬是很重要，但大部分员工都认为获取薪酬是一项权利，是工作应得的。就如同管理大师坎特（Rosabeth Moss Kanter）所说的：“薪酬是权利；认可是礼物。”

美国沟通管理协会（Council of Communi-cation Management）最近一项调查结果也证实了，对员工的出色表现表示认可是提高员工绩效最重要的激励因素。但是有多少管理者认为“赞赏他人”是他们工作的一个重要部分呢？遗憾的是，这样的经理很少。虽然接受调查的经理人中有三分之一表示自己更愿意在能够获得更多认可的公司中工作。

人人都希望觉得自己在工作上有所贡献。对于大部分人来说，这种感觉来自于得到同事的尊重、表现出色时上司给予的认可，以及对部门或公司各项事务的参与和了解。

一些看似微不足道的做法也能起到很好的效果。你可以让人力资源部把装着你部门员工的薪酬单的信封先送给你，然后你给每个人的信封里塞一张致谢的小纸条，或者在信封上简短地写几句感谢的话。每月在公司的网站或简报上分别介绍一个员工。当员工出色地完成一项任务时，让他的上司打电话向他致谢。设立一个流动奖。给员工发一个表扬他的语音邮件或赞赏其工作表现的电子邮件。在员工会议上宣读来自客户或商业伙伴的表扬信。方法不计其数，原则只有一个，那就是：通过不起眼、与金钱无关的，但却有效的方式对值得表扬的员工表现表示赞赏。

奖励员工他想要的东西

几十年前，林道尔（Lawrence Lindahl）进行了员工对工作期望的经典研究。近年来，又有很多人重复进行了这些研究，并且得出与多年前类似的结果。经理人认为员工努力工作的主要原因是高薪、工作保障与升迁或成长机会。但是另一方面，员工列举的最想从工作中得到的却是些无形的东西，例如因工作表现出色而得到赞赏、对公司事务的参与感，以及上司的同理心。当双方分别把他们认为对员工最重要的激励因素排出前十名时，“因出色工作表现得到赞赏”在员工列表中排名第一，在经理人列表中则排名第八；员工把“参与感”列为第二，经理人则把它排在第十。

要创造一个能够激发动力的工作环境，必须首先消除员工与经理人之间的这一认知差距。经理人必须奖励他们希望在员工身上看到的表现，奖励方式必须是员工而不仅仅是经理人自己重视并认为是有意义的。换言之，先问问员工他们想要什么！

方法多种多样，可以采取一对一讨论或者其他手段来了解。例如像富利波士顿金融公司（Fleet Boston Financial）的一些经理人那样，给员工派发索引卡，请员工列出他们认为最能激发他们工作动力的事情。一位财务分析师在索引卡上写了“休息”、“与上司共进午餐”和“星巴克咖啡”三项内容，把卡交给上司后很快便忘了这件事。但是过了一个月，当她完成一个项目后，她高兴地发现在办公桌上有一张星巴克咖啡的礼券，还有上司的亲笔致谢信。上司专门抽出时间了解对她有意义的事情，并在适当的时候使用该信息给她留下了深刻的印象。

你也可以在工作小组内或员工会议上对员工做一个调查。如果能调动你试图激励的那些人的参与积极性，不仅你可以更准确地了解他们的需求，而且他们也更可能树立起对奖励计划或活动的主人翁感。参与就等于承担相应的责任。最佳的管理不是你对下属做什么，而是你与他们一起做什么。

非物质奖励方式大有可为

管理学教授格雷厄姆（Gerald Graham）就工作场所潜在的激励因素做了一项研究。结果发现，员工最重视的五个激励因素中，有三个完全不需任何费用，即出色完成工作任务后，上司亲自致谢，上司书面致谢以及个人得到公开表扬。当上司以特别的方式适时、真诚地表达出对员工的认可时，员工就会感觉受到重视和赞赏。
大部分公司都忽视了一些不需任何花费的认可与奖励方式的影响与潜力，例如：

· 有趣而重要的工作。

· 更好的学习、成长与承担责任的机会。

· 给员工提供并与之交流有关其表现的反馈意见。密歇根州零售商协会（Michigan Retailers‘Association）每年有五次董事会议，每次会后的周五都会举办一系列由专人服务的员工早餐会，与员工分享信息，并向他们通报协会的重要政策行动和最新发展动向。

· 参与决策并承担相应责任。让员工参与决策，尤其是对他们有影响的决策，既是尊重员工的表现，也具有实际的意义。与问题关系最密切的人通常最清楚应该如何解决问题。

· 独立、自主与灵活性。大部分员工都很重视能否拥有独立决定最佳做事方式的空间。给员工自由不仅能使员工更可能达到你所期望的工作水平，还可以使员工工作更主动，带来更多的创意与活力。这正是员工越来越看重弹性上班制、压缩工作周制、在家上班制等灵活上班制的原因之一。

正式奖励的价值在于其内涵

奖励的认可价值——例如，无形的、象征的和情感的价值——才是最能激发员工动力的因素。正式的奖励对于认可员工取得的重大成就很有效，尤其是在员工为取得这些成就而花费了很长时间的情况下。此外，正式奖励也可以使管理者平时常用的即兴的、非正式的奖励更为可信。

然而，以金钱、实物或者徽章来表示对员工的认可可能会产生负面影响。如果把重点放在奖励的形式而不是员工的表现上，可能会向员工传达错误的信息。相反，经理人在给予下属正式奖励时必须非常有技巧。具体地说，你应该只在公开场合颁奖，颁奖时要说明员工取得的这一成就与公司大目标之间的关联，从而让其他人了解为什么要给这个员工颁奖，并要分享自己的个人感受，例如，“我很自豪你是我的团队成员”。

例如，百货巨头Nordstrom的一些商店会在开门前，通过店内的对讲机系统分享顾客发来的表扬信，以此表示对员工模范服务的认可。然后这些表扬信会被张贴在员工公告栏上以便所有人阅读。没有对讲机系统？可以试试在下一次员工会议上宣读这些表扬信，试试把它们贴在咖啡机附近。

有趣、简单的方法最能激励人

正如Amrigon公司合伙人费勒（Richard File）指出的：“花一块钱在精巧独特的东西上比花五十块在普通、没有特色的东西上要值得多。”

然而，许多企业往往不愿意使用有趣、简单的奖励方法，因为它们担心这些方法难登大雅之堂，似乎会破坏企业严肃的形象或信誉。这种担心没有必要。

相反，得到认可之所以是一种积极的、激励人心的体验，往往正是因为它那有趣的一面。这样的例子就曾发生在惠普公司。一位工程师冲进上司的办公室，宣布他找到了。

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