作者：詹姆斯·W·鲁滨逊     发表时间：2006-01-13

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　　编者按：卓越的领导者有这样一个共识：要使自己高效称职，就必须积极行动去影响他周边的环境，激励下属发挥他们的潜力。领导者变为教练时，就能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属沟通，帮助他获得成功。作为教练型领导人，杰克·韦尔奇就是这样逐渐地改变着通用电气公司，从而创造了辉煌的业绩。

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　　20世纪80年代，通用电气面临业务缩减、急需机构重组的困境，韦尔奇大刀阔斧的改革使公司的面貌发生了重大的变化。到了90年代，通用电气公司开始推行开诚布公、交流分享、不拘礼仪的文化理念，提倡员工进行有创造性的思想碰撞，并实行公司人事上的选贤举能制度。在此期间，韦尔奇将领导职能的重点放在人才问题上，这也成为他职业生涯非常关键的一个阶段。

　　人们想了解的是韦尔奇领导下公司整改的成果，这照例会在华尔街发布。然而，无论是在通用电气公司还是整个商界，令人最感兴趣的还是韦尔奇对价值观和文化理念的不懈追求。我们知道，价值观和文化理念常常会引来人们的质疑，它的效果又很难量化评定；但是，正是韦尔奇所提倡的这些价值观和文化理念使他吸引、保留、培养和激励了一批精英人才。他在这方面所付出的巨大努力，这也奠定了他作为一个令人关注和效仿的领导者的地位。尽管商界媒体关注实实在在的财政报告和热炒的股价，包括韦尔奇本人极为关注这些，但是这并不足以完全解释人们对韦尔奇的每个言论和每个观点投入的那种浓厚兴趣。

　　韦尔奇决心要参透人类复杂难解的种种行为。每一次尝试他都会有所发现，每一次发现后，他都会拿出来与下属及他人分享交流。韦尔奇这种坚定的决心和与人交流的非凡能力的确令人兴奋和着迷。他展现了一个当今乃至未来的成功领导者应有的风采。这样的领导者不会居高临下、指手画脚地布置工作，不会板着冷冰冰的面孔，心里打着图谋私利的小算盘来调配人力和物资——他所展现的成功领导者形象是一位善于体察的教师和善于诱导的教练，是一位超级交流大师。

　　“我最突出的成果就是发现了卓越的人才，而且这样的人才我已经发现了很多。他们比大多数首席执行官都还要出色。”的确，通用电气骄傲地拥有着一个稳定的优秀的领导阶层。韦尔奇说这些领导者是他“发现”的，此话不假，但也不全对。实际上，这些领导者也是他通过不懈的努力培养出来的。

　　作为通用电气老总，韦尔奇觉得自己应当把一半时间花在了人才问题上。他向大家报告这个事实时并不是在抱怨什么，相反，他认为这是做了自己应该做的事情。“我的工作就是挑选人才，评估人才，给他们自信，培养他们并将通用的理念传输给他们。”韦尔奇如是说。他反复提到的一点就是：他不是在管理公司，而是在引领公司的发展，并强调以人为本而非以管理为中心的领导观念。一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。在通用电气，“群策群力”计划、六西格玛和选贤举能制度构成了杰克·韦尔奇推行的文化革新的三大支柱。而他所倡导的一系列做法，比如，成为员工的教练和顾问，分享不同的信息和观点以及让更多人了解他对公司发展的展望，构成了文化革新的第四大支柱。

　　克罗顿维尔：分享学习和最佳实践经验

　　《华盛顿邮报》称克罗顿维尔为“世界上最特别、最具影响力的商学院”。这里人们所说的克罗顿维尔就是通用电气公司的管理发展学院。

　　这个学院成立于1956年，创建者是当时的董事长拉尔夫·科迪纳。校园占地面积52英亩，位于哈得孙河流域一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，人们一般称之为“克罗顿维尔”。学院能容纳大约150名学员住宿。这个学院是以无拘无束的学风、质朴的乡土环境和半公有性质的氛围而闻名的。

　　杰克·韦尔奇的青少年时期大多是在马萨诸塞州塞勒姆的一个被人称做“大坑”的地方度过的。这是一个废弃的砾石采掘场，他和伙伴们常常在此嬉戏玩耍。成为通用电气的领导人之后，他的时间大半用在了克罗顿维尔的“大坑”里。这是通用电气管理发展学院校园内的一个演说厅，大厅四周色彩鲜亮，演说者站在大厅中央地陷式的讲台前，一抬头就能环顾四周的听众。

　　这么多年来，韦尔奇平均每个月都要来学院教一堂课。常常在学员快要结束3周的管理学和金融学课程时，韦尔奇就会来到这里。到1998年，他已经上了大约250堂课，培训了约15,000名通用电气的管理者。

　　韦尔奇宣称：“我要利用克罗顿维尔这个校园以及员工在这里学习交流的机会，推动公司进行企业文化的变革。”韦尔奇上任不久就注入了4,500万美元的资金来改善克罗顿维尔的教学条件，而在其他方面却大大削减了资金投入。

　　起初，韦尔奇的课堂成了人们情感发泄的场所。当他抬头环顾四周的学员，看到的全是横眉怒目的面容。《投资者商业日报》报道说：“以前，很多工人根本没有对公司事务发表见解的权利，他们就好像流水线上的机器人一样只能不停地干活；但现在，韦尔奇告诉他们，他需要他们的力量。这下，工人们压抑了20年的愤恨终于爆发出来了，他们尽情地咒骂，猛烈地抨击，丝毫没有顾忌。”

　　《商业周刊》的一位记者曾经这样描述韦尔奇在克罗顿维尔“大坑”里授课的情形：“将近4小时的时间里，他一直在倾听、讲演、诱导和提问。听讲者也同样一一做出回应。”

　　这个场面非常精彩。“在听讲的学员眼里，韦尔奇是一个多面手-既是管理学理论家又是战略思想家，既是谙通商务的教练又是公司全体员工的楷模-尽管出身卑微，但经过不懈努力，终成大器。每个人离开讲堂时都深受鼓舞。”

　　在克罗顿维尔，由于离开了日常的工作环境，学员们和讲师们（包括韦尔奇）可以完全不受规则和职责的束缚。然而，这并不是说他们就可以空泛地谈谈大道理。实际上，克罗顿维尔的教学内容一直扎根于公司业务的现状。韦尔奇说：“克罗顿维尔，已经成为了人们学习和分享全世界最佳实践经验的地方。”这个教与学的互动场所把人们对知识的渴求和具体的实践结合在了一起。

教练：交流，重复，倾听

　　韦尔奇认为，给克罗顿维尔的学员上课不仅是一项重要的工作，而且是一项有趣的工作。在克罗顿维尔，他可以与公司未来的领导者实现直接对话，不仅把自己的观点传达给他们，还可以倾听他们的想法，从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把这儿的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。

　　例如，他曾谈道：“以前，公司的会议总是充斥着夸夸其谈和不切实际的报告；而现在，会议已经变成了一个传播新观念、分享好经验的互动式论坛。”

　　韦尔奇借以吸纳思想、交流观点的另一个重要步骤就是设立了固定日程的公司年度会议。与会者是公司500名最高层的管理者。地点通常定在美国最常举办会议的几个城市。会上管理者们提出各自的计划和观点，韦尔奇则坐在前排做大量的笔记。

　　最后，首席执行官走上台来做总结陈词，其中包括他对与会者发言的一些回应以及自己在年度工作安排上的一些想法。当与会者回到各自的办公室继续工作的时候，韦尔奇的讲话已经被翻译成好几种语言、制成录像带散发到通用遍及世界的各个机构中。

　　通用电气公司是一个具有“学习气氛”的公司，所有的员工，包括韦尔奇本人，都在不断地学习、成长。韦尔奇和其他一些公司领导原本对互联网和电脑一无所知，在韦尔奇任期的最后几年里，他们意识到了这些知识的重要性，于是就向熟悉网络知识的X代年轻员工虚心请教，这些年轻人从小就接触互联网，从他们那里韦尔奇受益匪浅。根据观察，花旗集团前任董事长沃尔特·里斯顿曾得出结论：尽管首席执行官认为自己掌管全局，但是，对于公司真正运营情况的重要消息，他们往往是最后一个才知道。这句话韦尔奇一直铭记在心。为了不让这种情况发生在自己身上，韦尔奇一直很重视在克罗顿维尔跟员工之间进行交流和利用其他渠道获取信息。

　　艾森豪威尔总统曾经把领导比做一门艺术，是“让别人心甘情愿地去做你想让他做的事”。《商业周刊》报道说，在初任首席执行官的几年里，韦尔奇就已经意识到自己必须学会这门领导艺术。”他发现，光有好的意愿，不付出任何努力，事情是不会自然而然发生的。当然，如果仅仅以高位自居，对几百名员工发号施令，局势也不可能有什么实质性的变化。因此，他总是固执地把自己所要倡导的观念强调了一遍又一遍。”

　　据《投资者商业日报》报道：“韦尔奇花费了数年的时间，把复杂难解的各种要求提炼成人们容易接受的、健全的原则。”作为一名以与人交流为专职的人，我认为，在交流艺术方面，几乎没有什么人能跟他相比，很少有人能像他那样论证有力，并能将各种观点和原则以新鲜有趣、发人深省的方式表达出来。众所周知，每年都有很多商界、政界、媒体及其他行业的专业人士期盼看到韦尔奇写给股东的信函，他们仔细研究这些信函的主旨，并把它们的精神传达到更广的范围内。归根结底，他们会这样做是因为韦尔奇思路清晰、表达既简洁又经典。实际上，当韦尔奇本人发表这些既有趣又能启发人的观点时。并不曾加入任何刻意的修饰和润色，结果却是，大大增加了观点本身的可信度和说服力。

　　“任何一位成功的领导者，如、罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进，”韦尔奇说，“相反，现在我们的一些管理者却不是这样。他们常常把事情无谓地复杂化、细节化，从而只会使局势变得更糟。在他们心目中，管理就等同于老成世故，必须使自己显得比别人机灵些，但是这样的管理者激励不了任何人。”

　　韦尔奇的做法是，首先将自己对未来的构想简洁地表达出来，然后在员工中推广开来，前提是保证这个构想是人们的兴致所在，接着就是放手让员工们逐步实现构想。其实，这一切早已不只是一种交流风格，它已成为韦尔奇独特的管理原则：“我们不是要更好地进行管理，而是要更少地进行管理，这样的效果会更好。”

　　领导者创造领导者

　　1997年，杰克·韦尔奇在给股东的信中写道：“其实，最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者。”爱迪生电力学院院长汤姆·库恩曾在许多场合观察到韦尔奇的“教练技巧”。他告诉我说：“杰克与人打交道有非凡的技巧，他对人的直觉很准，我觉得这正是他的出众之处。”

　　韦尔奇常常引以为豪的是，他培养的领导者在通用取得了辉煌的成就，即便有些高管后来被别的公司挖走，他们也为所在公司创造了良好的业绩。韦尔奇对培养、挑选继任者制定了严格的、长期的计划，这充分地证实了他对人才的充分重视：要启发、培训、创造出有创造力和生产力的管理人才。

　　加拿大《国家邮报》分析了韦尔奇的领导艺术。该报称：“韦尔奇最重要的工作就是培养通用电气公司的未来管理者。为了达到这个目标，他花在克罗顿维尔学院内的时间比实际管理公司的时间还要多。”

　　韦尔奇非常希望公司的其他管理人员响应他的号召，这既是为了他们自己，也是为了公司能获得成功。他说，未来领导者要具备最重要的能力就是“激发公司活力，敦促公司重视外部环境、摒除故步自封的倾向，鼓舞每个员工尽职尽责以及抵触浮夸风、尽量减少管理的层级，只有这样，全公司的员工才能自由地分享到所有的信息”。

　　通过坚持不懈地推行和完善一系列计划、方法和奖惩制度，韦尔奇试图粉碎公司内部官僚体制的重重堡垒。他提倡员工学习知识，鼓励他们行使权力，以这种新的文化理念取代原来高层领导者拥有绝对权威、发号施令的文化氛围。这种做法能够吸引精英人才来通用工作，从而提高生产率，释放了创造力，并实现公司盈利的增长。韦尔奇认为，如果有人不理解为什么通用能够成为这样一个庞大的跨国公司，他只需看看公司人才济济的景象就足以得到回答了：

　　“我们真正的‘核心优势’不在生产上或服务上。我们的‘核心优势’是能够在全球范围内招募和培养人才，并让他们具有不断学习、发展和进步的渴望。”

文章来源：世界经理人

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