随着科学和信息技术的飞速发展，人们对各行各业的岗位职责和水平提出了更高的要求。在一般企业里，以往的基层管理工作主要是文件收发、资料汇总，相关问题的传达、汇报和反馈，相关人员对工作所涉及的内容只须略知一、二即可；但是在现代企业制度里，要求每个岗位人尽其责、物尽其用，原先的一套行事方式已经无法适应发展的需要。

　　这里就引出了从服务管理到领导管理转变的话题，因为这是存在于很多企业、尤其是转型企业中的一个通病，所以也是深深困绕许多基层管理人员的问题。事实上，对大多数人多一些思考，多一些努力，也许会看到另一片广阔的天空，接下来就以区域管理员为范本，从不同角度来探讨从服务管理到领导管理的意识转变问题，希望对正在苦苦思索的人们有所启迪。

 迫切转变的愿望

　　从前的管理模式对基层管理岗位的要求相对简单，以一些公司在总部所设的区域管理员或者类似职位，日常工作是对分公司销量、销售额和上报文件等各项事宜的管理，包括收发文件和传真，传达上级指示到分公司，向部门领导汇报分公司反馈的信息，究其本质起的是一个上传下达的作用。在这样的工作状态下，员工只要了解分公司和总部的一般制度和流程，并且协调好相关人员之间的关系，保证各项事宜有条不紊的进行即可。

　　可想而知，多数员工在思想上必然会产生一种惰性，对工作只究其表不究其里，即便花费许多时间和精力去做额外的事情，对自己日常工作也没有什么好处，因为多数人都是这种状态。

　　不过，现在的环境已经发生了变化，当多数岗位被赋予了更高的职责和责任，面对着日益严峻的竞争形势，每个员工一般都会产生或多或少的危机感，同时有一种迫切希望快速提升，不被淘汰的愿望。

　　改变是必然的，因为不改只有在短时间内被淘汰，死路一条，然而，历史遗留下来的工作状态和思想意识已经深深植根于员工的脑海。要改，怎么去改？从那里入手，去学习新的专业知识和相关技能？一边是外在的压力和渴求提升的愿望，一边是固有的思想和工作模式在作祟。于是在这个过程中各种问题就以工作中的不同形式表现出来了。

 实际存在的问题

　　首先很多员工没有意识到，当从服务管理职能向领导管理职能转变的同时，本身的责任和权利发生了根本的变化，原来对分公司事务的服务性管理转变为对其指导性管理，即角色定位发生了一个质的提高。原先的服务性工作不仅对各项突发事件没有前期预见性和一般的敏感性，而且岗位本身对分公司的重要指导意义并没有在思想上建立起来，一个本部的科员对下面分公司的影响能有多大，即便是被赋予了这样的权利，增强了对工作重要性的认识，但是员工内心深处仍然会提出这样的疑问，因为一种真正意义上的管理和领导意识的形成与落实到位，并不是一朝一夕的，所谓的顿悟和觉醒其实都是在一定积累之后的结果。

　　其次在这种转变中，员工对工作中出现的通常问题没有一个明晰和理性的认识，例如目前的问题是如何被发现的，现在问题被解决的程度怎样，还有哪些可能没有发现的问题，问题本身是突发事件还是积小成大造成的，潜在的原因以及解决之后的后期改进和预防。每个人对本岗位的工作似乎都有一定的想法，但是通常并没有经过深入思考、形成体系、用来解决实际问题。其实真正了解并解决这些内容的过程往往要比问题本身更重要，因为问题是一个待解决的过程，而了解和分析过程的好坏可能对相关工作的改进起到至关重要的作用。

　　这些不同程度有待解决的问题，按照员工本身的意识程度大致可以分为以下几类：工作中本身存在的问题但是员工没有意识到；或者已经意识到现存问题，但是没有抓住其本质原因；或者意识到存在的问题、也知道其中原因，但是没有找到解决问题的方法。其实在任何工作岗位都必然存在着类似的问题组合，关键是员工要有一种意识去区分不同类型的问题，才有可能抓住重点，有的放矢地改进。

 　 产生这些不同层次问题的原因，从员工自身的角度而言无外乎以下两点：

    其一，员工在专业技能、业务水平和经验知识上存在着差距。这种差距与员工本身素质、后期学习的努力程度和快慢以及员工的经历等有关系；

    其二，员工的意识和能力没有上升到一定高度，没有形成对事物系统分析的能力，对各项事物和细节的没有形成一定的敏感性和预见性。这些与员工以往的思维习惯和洞察力，后期管理等专业知识的学习以及相关经验等有关系。也就是说，除原有天赋和性格等因素外，后天的学习和培养是决定员工现在和未来素质与能力的重要因素。下面就领导管理意识的培养，来深入探讨有关意识转变的话题，因为意识的进步是所有行为提升的前提。

 意识转变的途径

　　实现从服务管理到领导管理的意识转变，就是要培养一种管理的全局观，把握好全局性与针对性之间的取舍与平衡，将小问题系统化，形成更具意义的见解。

　　途径一、培养管理的意识，多方沟通形成全局观

　 “万念由心生”，一切行动的真正转变，首先都会反映在意识形态领域所发生的深刻变革。工作方式由服务管理型向领导管理型转化，思想意识也必然要提高到一个新高度，要站在一个“小领导”的位置上看待事情、系统地考虑问题。

　　在工作中充分发挥主观能动性，以往认识不深或者不了解的内容要及时地与领导和同事沟通，对于一知半解的做法要坚决取缔。当然还要注意各种时机的选择，在营销政策出台前后，要主动与领导沟通，适时探讨典型区域市场的销售情况。与相关岗位沟通和探讨是一个很好的解决问题的办法，而且对本岗位的提升很有益处，同时要注意把自己的见解传达给对方，实现共同进步。在不断地与平时很少联系的基层业务员沟通中，将总部的政策和一些好的想法其实是都可以及时地宣贯下去的，同时也增强了对区域市场的了解和把握，不知不觉就形成了一种全局性的思维。因为沟通的层次和数量越多，你所获得的信息量就越大，就越有利于全局性思维方式的形成。

　　途径二、形成系统性与针对性的思维方式，在思想上建立本部和分公司之间的大体系意识。

　　系统性是指站在总部的战略高度上思考问题，以全局的而不是某个区域的立场去理解本部的各项制度和政策，站在公司整体利益的角度去看待分公司的问题，是形成全局观的基础；针对性是指在熟悉分公司情况的前提下，具体问题具体分析，对分公司的营销策略要考虑当地市场情况等各种因素，保持分公司与本部利益的一致性和分公司资源利用的最大化。问题的关键在于把握好系统性和针对性之间的一种平衡。

　　通过多方沟通和系统性思维来形成一种全局观；而有针对性的思考方式对于分公司的管理工作就显得十分重要。管理重点发生的转移，由原来对各项事务的常规性管理到对文件的初步审批和区域性业务的指导，意味着对相关事务要进行全面深入地了解，与分公司人员保持长期广泛的联系，而不只是和一些收发报表的人员进行常规沟通，尤其是与一线营销人员建立良好的关系非常必要。这样才有可能保持高度的市场敏感性，获取多方的广泛信息，形成对区域市场完整的认识。这里值得强调的是相关岗位对区域市场的指导作用，本部各项政策和通知下发到分公司有一个很重要的理解、贯彻和落实的过程，要把上级的意图及时准确地传达下去，相关岗位对所在区域的沟通是非常有意义和重要的，这里的关键就是要用一种系统性和针对性的思维方式去理解本部和分公司之间的关系，在此基础上才可能有效地对分公司的各项事务进行指导、提出建议。

　　将总部政策与所在区域的具体情况用系统性和针对性的思维方式结合起来，建立本部和分公司之间的大体系，即全局意识，这只是一个基本的指导思想，要真正在工作中达成迅速的职能转变，还需要做更多的工作和努力。

　　途径三、了解小问题背后的问题，建立系统性解决问题的小体系意识

　　从数目众多、分布零散的细小问题中总结、归纳，找出其中的本质和规律，获取解决问题的有效方案。这种体系不仅是指本部和分公司之间的大体系意识，还指在处理某件事情过程中所形成的体系，区别起见，称之为小体系意识。

　　各项日常性的事务，以往只是孤立地存在于员工的脑海之中，有些甚至可以说是支离破碎的。目前最重要的是形成一个体系，这就需要花费很多时间和精力去整理、分析和查证各项相关信息，从表层现象出发，发掘各种问题之间的内在联系，从而全面、真实地掌握各项事务的来龙去脉，同时经过深入地剖析和交流讨论，才可能对相关问题形成系统的解决方案，杜绝以往的遇到问题就解决，解决之后仍然无法避免类似或相关问题再次发生的现象。

　　当然大体系和小体系是相互关联的，二者的异曲同工之妙在于，对各种细节的重视和思维的体统化。不过二者分别代表站在一个高度上看问题和深入到里层看问题两种不同的表现形式，所运用的思维方式一种是横向拓展型的，另一种则是纵向深入型的，当然这两种思维贯穿在工作的方方面面，很多情况下是融为一体的。由此不难看出，岗位提升为员工带来的已经不仅仅是专业技能提高，而且是一种思维的升华。

 意识转变的天空

　　不可否认的是，在这个意识和行动必须全面转变的过程中，必然存在着许多障碍，尤其令人难以接受的是思想意识的转变。这不应该去责备任何人，因为思想的惯性和惰性是人类所共有的劣根，只是每个人的克制力和毅力不同，表现出来的行动有所不同；而当一个变动真正降临到个体的身上，通过一种外在的压力迫使其改变时，原有的东西必然从另一个侧面教唆个体自身保持原状。

　　从以往的收发文件，到对文件要进行初步审查，从以往的有问题汇报到下问题自己解决，从以往分散、不成体系的思考到一种系统全面的思考。

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