作者：西岛和彦 编译      2009-12-21

由于中国的巨大变化和相应存在的一些课题，我对中国客服中心的状况越来越感兴趣。虽然非典型肺炎(SARS)正在闹得很凶，我还是再次来到了中国。当然，要想掌握中国客服中心的现状，只能进入这个业界的里面亲自参加实践活动。我这次来中国，也期望继续在实际业务方面进行探讨。中国有一句成语叫做“旁观者清”，虽然我只进行了两周的考察，但我认为至少掌握了一些本质。更重要的是通过思考中国的课题，反省日本客服中心自身的一些问题。

外包业界是否不太景气？

我在前面章节提起过“中国客服中心发挥了后起之优势，技术水平很高”。但是缺乏经验积累也是不可否定的事实。要下大力量充分发挥先进技术（由于市场未成熟，变化非常快），并寻找新的解决方法。

在中国客服中心行业，外包商的历史还很短，只能追溯到1998年。但到了2001年，外包商数量已达到43个，座席数多达3150，占中国客服中心96200座席总数的3.3%。业界可能对这个数字有不同的看法。不少业内人士指出，占四分之三的客服中心集中在北京、上海、广州三大城市，行业也局限在外资企业的手机供应商、医疗相关企业、航空公司等。当初在政府主导下广泛引进客服中心的通信、金融等很多国营企业还是按照一条龙主义思路自建自营客服中心。跟外包比率为6.9%的美国（估计日本是29.8%，我想在另一篇文章中解释这个“异常高的数据”）相比较，中国的外包商算是很发奋图强的。估计今后几年内外包业界的年成长率将高达33%。

坦率地说，如果能转嫁基础设施成本（不能忽略这个费用。在中国，引进系统的成本相当高。因此如果投资在系统的费用超过“预算”的话，可能成为引进系统的最大障碍），在中国运营客服中心的风险还是比较小的。转嫁的方法有几个，比如，人工来电业务之外，也可以处理他们所说的“高端业务”，即，引进销售代理业务等等。外资企业外包商们叹气地说“租借费用是一种责罚”，从他们的叹气声中也能发现一些事实。

中国客服中心的优势

我认为强有力的支撑客服中心的是中国社会的人员流动性。据我所知，在这个崭新的产业根本看不到过去国有企业的终身雇用制和铁饭碗的影子。
也许中国正在热心实施的人力资源管理的革新，做得可能比欧美国家更典型、更先进。比如，中国的激励绩效体制不断完善，雇用合同制度规定要详细描述合同签署条件和解雇理由，有晋升和降职可能性的“能上能下”的人事制度，根据对公司的贡献而决定的“能增能减”的职务制度，还有将有能力的人才提拔为主管或经理等要职的公司内部选拔制度等等。如果这些制度具有透明性并且能公平运用的话，将会非常有效地激发自我表现欲特别强烈的中国职员的工作热情。（其主要表现之一是，客服中心话务员都很愿意参加研修。）

包围顾客的就是CRM吗?

如前所述，中国外包商的销售意识很强，但这里有一个悬念。比如，中国外包商在吸引顾客的一个策略是强调“95客服号”的优越性。“95客服号”是只发放给具有百分之百内资条件的“增值通信公司”，是可以转送远距离语音的全国统一缩短号码带（类似于日本的导向拨号）。虽然是全国统一号码，但又不同于免费电话，用户企业方要负担市话费。

对一般企业来说取得“95客服号”的门槛太高，只能从大外包商获得的特服号里分得一部分号码。

也就是说，使用这种优越的特服号的用户企业如果想终止与外包商的合同就要放弃顾客已经习惯的特服号，这使得用户企业处于难堪的境地。

我在研讨会上经常向听众“你想被包围吗？”。但顾客是很任性的，如果企图“包围顾客”、企图“不让客户逃跑”，那么我认为这个企业没有真正理解CRM。顾客需要的不是“被抓住的方便”，而是行动选择自由。

给客户选择的自由

CRM的实质是站在顾客的角度取得长期的成功，与某些企业“强制包围顾客”的做法无缘。

为了与优秀顾客保持持续和长期的合作，企业为继续合作提供方便，这当然没有什么问题。但是像“95客服号”，如果更换外包商，企业会受损失。也就是说以“转签成本”为由，使顾客继续签约。这是违背CRM的行为。

那么，外包商应该怎么做呢？我认为对使用自己公司“95客服号”的企业，即使签了业务委托合同，不管业务委托合同是否延续都应提供该特服号的廉价持续使用权。当我的这种想法逐渐成熟的时候，和我有密切来往的、发展潜力很大的一家北京外包公司给我看了该公司的宣传彩页，看完之后我不由感叹“真不愧是华侨的国度”。因为那份资料介绍“95客服号”优势的同时，还提到了低价的号码出售政策。

是的，我们该提供的不是“包围政策”，而是顾客自己“被包围的舒适感”和正确而充分的可比较的情报，进而保证顾客简单自由地更换外包商的权利。如果他经过再三斟酌和多次选择还是回到原来公司的话，说明这个公司有真正的实力。

文章来源        客户世界
销能咨询  培训部编辑