一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象是：当成功的企业面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能作出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和利润下降，最优秀的员工离开企业以及公司股票市值下跌。有些企业恢复了元气，但一般总是在经历了痛苦的下滑和重组之后。之所以出现这种情况，原因有很多，从经理层的顽固不化到彻底的无能，但是还有一个最普遍的原因，即“积极的惰性”（active inertia）。它是指，企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就象挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
　　“积极惰性”的四个特征：为了充分地认识“积极惰性”，我们先考察一下企业成功的起因。大部分比较成功的企业都把他们的荣耀归功于一种新的竞争模式，即公司战略、过程、关系和价值等因素与众不同的结合。当这一模式成功以后，客户倍增，员工蜂拥而至，投资者竞相持有股票，竞争同行发出真诚的赞美并开始模仿。所有这些正面反馈的信息有强化了经理们的信心，使他们认为已经找到了一条最好的道路，从而更加坚定地把主要精力放到了改善和扩展已经获得成功的制度上。然而，制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。这就是所谓“积极惰性”，它表现在四个方面：
　　失败的逻辑：领先的企业会停留在促使他们最初成功的思维和工作模式上，当企业环境变化时，曾经带来成功的模式反而会导致失败。
　　战略思维模式变得盲目：战略思维模式是规范经理人员如何看待世界的心理模式。这一模式为关键的问题提供了答案：我们是什么样的企业？我们如何创造价值、竞争者是谁？哪些顾客是关键的？哪些顾客可以忽略？当经理们每天面对一堆杂乱的原始数据时，战略思维模式可以使他们的注意力集中于最重要的部分。同时，战略思维模式也使经理人员努力使现有的信息资料适应旧有的模式。然而，战略思维模式既能使经理们看得清楚，也能蒙上他们的眼睛。通过使经理人员的注意力反复集中于确定的东西，战略思维模式诱使使他们确信那就是唯一可做的事情。其后果是，战略思维模式限制了人们的广阔视野，使得人们不注意新的选择和机会。
　　经营过程僵化为例行公事：当公司尝试一些新事物时，员工们一般都有好几种不同的方法来执行任务。但是一旦他们发现一种方法特别有效，他们就有很强的动力把这种方法固定下来，而不再去寻找替代方法。采用一种简单的方法节省了人们的时间和精力，随着员工经验的不断丰富，生产率有了提高，这还可提供操作上的可预期性，这对于复杂组织的活动协调也是必要的。但是，就象战略思维模式一样，已形成的做事过程往往自己获得了生命，它们不再是一种实现目的的手段，而成为目的本身。人们以这种方式来做事并不是因为这种方式有效果或更有效率，而是因为这种方式很熟悉、很舒服。它们单纯就是“做事的方式”。一旦做事过程变成了例行公事，它就会妨碍员工考虑新的工作方式。可供替代的做事方式从来就不会被人考虑，更不用说尝试，积极的惰性就这样产生了。
　　关系变成了镣铐：为了获得成功，每个公司都希望与其雇员、客户、供应商、贷款人和投资者之间建立密切的关系。然而，当市场条件等变化后，它们经常会发现其社会关系成了镣铐，限制了它们的灵活度并使它们产生了积极的惰性。比如，与顾客维持现有关系的需要会妨碍公司开发新产品或开拓新的市场。
　　价值观僵化为教条：一个公司的价值观就是一套深层次的信仰，它能激励员工并使之一致行动。公司价值观决定了雇员如何看待本身以及他们的雇主。然而，随着公司的成熟，公司价值观常常僵化成僵死的规则与制度，这些规则与制度之所以合理，只是因为它们历来如此。就象一棵化石中的树，曾经富有生命力的价值观逐渐为教条那样冰冷的石头所取代。这样，价值观就不再起作用，团结一致的力量也退化成面对威胁时的消极反应，结果就是积极的惰性。