作者：缪雪琴     2010-03-16

 
    员工也是客户，是企业的内部客户。

    笔者在通信运营商从事呼叫中心现场运营管理工作，工作的职责涉及现场管理、话务管理及班组辅导，在日常工作开展中常常发现：班组长对于组内成员（内部客户）的管理犯愁，主要表现在组内成员的执行力不到位（各项考核数据不达标、质量抽测成绩不理想、对于各类人力政策理解有偏差、工作无热情）等方面，因此在想，既然是内部客户，就一定有所谓内部客户的CRM，不妨称为内部客户关系管理（Internal Customer Relationship Management）简称为ICRM。

    企业的客户行为在变化，企业为做精准营销，会利用IT技术和互联网技术实现对客户的整合营销。同样我们的内部客户行为也在变化，随着80后、90后的加入，行为特征更为多样、明显。传统的班组管理办法已无法满足新的变化。我的建议是：改变观念——我们需要集中精力在内部客户身上，视内部客户为重要资产。管理重点从要求内部客户实现考核目标转移到激发内部客户持续创造价值上。我们必须认识到公司任何人力资源政策的落地，都是建立在员工执行力的基础上，内部客户关系管理是班组健康发展的重要要素。同时也使班组长对内部客户工作行为的关注程度加深，对内部客户行为的理解和培养能力得以加强。

    ICRM可以帮我们最大限度地利用内部客户的信息资源，并把观察、培养和辅导资源直接集中，应用于内部客户和新员工身上制定更合适的培养计划及职业发展规划建议。正如实施企业关系系统可改善企业的效率一样，ICRM的目标是通过改进内部客户的价值、满意度、创造能力以及提高内部客户的忠实度来改善员工培养的有效性进而缩减培养周期和管理成本。

    ICRM不只是停留在对内部客户事后关怀上，强调的是通过前期对内部客户的行为观察收集到的信息提供事前的调整建议，包括：情绪管理、事前辅导（主要是业务支撑），事情的调整建议将有利于鼓励和促进内部客户实现自我管理，避免因情绪影响工作甚至演变成消极怠慢的工作态度，与内部客户在工作前的沟通、工作中的辅导和提供有效的关怀，使内部客户满意度提升。

    笔者认为，因为目前我们缺少专门针对内部客户信息收集的平台，导致内部客户在企业内流动到新的部门或岗位时，新的管理者在进行人才培养、效能提升的过程中又需重新收集内部客户信息重复工作，庞大的信息源因缺少及时记录、更新而无法共享，影响工作效率。如：小A是一名老员工，入职5年，安于本职工作，业绩处全室前30%，但对于本职工作以外的事情漠不关心，对于排班常有HOLD假需求，回答问题时常喜欢凭印象回答，不喜欢使用知识库。以上的信息都是管理中的关键点，只有掌握客户的真实需求，才能做“精准营销”，同样的，笔者认为，只有掌握内部客户的真实需求，才能采取精准的管理计划；如果小A从1班调往2班，以上信息没有及时记录，只是留在原管理者脑海中，对于新的管理者来说，需要花费长时间重新观察，如果以“一刀切”的管理方法已无法满足对小A的需求，将无法取得小A的信任，小A只会被认同，而不会认同班组长，持续下去，小A对企业的满意度只会越来越低。

    笔者认为，ICRM首先要解决内部客户信息的共享问题，要将企业内部客户相关的资料、数据和职业发展经历汇总，其次是对内部客户进行数据分析、潜能分析，班组长使用分析工具分析这些数据，来理解内部客户的行为特征。第三是运用信息找出相关规律，为不同的内部客户提供个性化关怀、辅导及职业发展规划建议，以提升内部客户的满意度。最后企业内部其他管理岗也可通过ICRM系统与内部客户接触，寻找所需要的人选，培养后备人才，培养者还可将内部客户培养过程中的记录和行为建议实时地发送到班组长，使信息及时补充和更新。

    ICRM系统中信息的收集是困难点之一，如何能够快速的将信息点随时随地的记录，笔者到目前为止还没有想到更好的解决方法。ICRM系统只是笔者对于班组辅导过程中设想构造的一个系统，设想还是处于初步模糊的框架阶段，不太成熟。欢迎大家提出宝贵建议，批评指正。

文章来源        客户世界
销能咨询  培训部编辑