2011-01-15        星期六

    近年来随着精益生产在一些大企业推行并取得显著成效,现在越来越多的企业选择导入精益生产,其中不乏中小企业。虽然这其中有来自客户要求及内部浪费的压力等原因,但更多的让我们看到我国企业家在管理观念上取得了可喜的进步。但同时,通过身边的一些案例,我们不无担忧地看到,中小企业精益之路走得并非一帆风顺。有的企业在推行精益生产后, 不但营运效率没有得到提升,还产出一系列新的问题。这种现象的背后,到底隐藏着怎样的根因?是这套先进的管理方法徒有虚名,还是它在我国中小企业遭遇了水土不服?

    精益生产起源于上世纪50年代日本丰田公司,日本汽车产业正是得益于此而迅速超越欧美,到现在已形成一套非常成熟的管理体系。但推行精益生产对组织系统的基础管理水平要求是非常高的,如果一个企业的线平衡率、设备故障率等基础指标没有改善到一定水平之前,急于推行精益生产,失败的几率就会很高。同时,企业营运管理是一个系统工程,精益生产不是万金油,更不是灵丹妙药,不可能包治百病。其与企业战略规划、绩效体系等有着紧密的联系,如果不是以一种全局改善的观念来对待精益生产,就很难有客观的评价,也注定不会坚持。

    一.急于求成,希望立竿见影

    一个企业决定导入精益生产项目,其推力不外乎三种情况:决策者基于企业未来竞争优势的前詹性思考;来自客户要求的外部压力;来自企业资源浪费方面的内部压力。我们称第一种情况为主动式推力, 称后两种情况为被动式推力。在我国中小企业界,目前有意愿实施精益生产项目的,基本上都属于后者。在这种背景下,其对项目时效性的追求非常明显,如果不能妥善协调好时效性与项目进展的关系,就容易出现对精益生产作用不能客观评价而导致项目流产。

    中小企业一般建立时间较短,在企业管理知识方面的沉淀积累相对较少。同时,因内外部资源制约的影响,管理基础建设较为薄弱,主要表现为:

    1、流程缺失:精益生产依赖于一个平稳规范的组织而运行。但我国中小企业主在创业的初期，往往身兼多职，这个阶段的经营项目往往是单向性的，从而企业内部的管理活动也呈现出单一性。个人而非团队管理、意识而非制度管理、垂直而非阶梯管理等都是这个阶段的企业在管理上所表现出的特征,这就决定了管理的粗放化与随意性,流程建设工作相对滞后。

    2、基础数据缺失:精益生产的核心工具实际上就是现代IE技术在企业中高级应用。精益生产是一个不断循环改善的过程,谈改善首先是要能发现问题,在粗放管理思想中,查找问题主要是靠经验主观判断,这只能大概知道问题所在,却不能让我们知道问题的严重程度。甚至会因一些不易察觉的客观条件变化而导致经验判断失误。精益思想查找问题主要依靠数据,通过对比实际值与标准值的偏差来发现问题出现的位置及严重情度。我们很多中小企业到现在对IE还仅留在一个概念或名词的理解上,

    所以诸如生产节拍、标准工时等基于IE分析的基础数据建设几乎是空白的。

    二.缺少全局改善观

    企业的营运管理是一个复杂的系统工程,外部与内部,上层与下层,前端与后端,相互之间有着非常紧密的联系,单独立足于某一个环节的改善并不可取。古语: 预则立,不预则废。从某种意义上讲,战略规划是企业一切行动的纲要与指引,应先于任何经营活动过程确立。一个缺失战略规划的企业,就如同航行在茫茫大海中的孤帆,极易在前进中迷失方向。企业进行战略规划,可以剖析企业外部环境,了解企业内部优势和劣势,从而合理规划利用资源,提高投入产出比。同时,战略规划可以提供企业未来明确的目标及方向,并使每个成员明白企业的目标,总之,拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

    而现实状况是,很多中小企业都没有意思到战略规划的重要性。在方向都没有明确时去实施精益生产,难免会出现中途变道而前功尽弃的结果。同时,精益生产的推行还还牵涉到绩效考核、薪酬体系变更等一系列关联活动,离开了这些,即使推行计划看上去很美,一旦到了执行阶段就会发现阻力重重。

    三.人才缺失,执行困难

    精益生产从发现问题到分析问题再到解决问题,整个链中需要一些专业的人掌握与应用一些专业的工具。而中小企业因为内外部各种制约因素的影响,人力资源整体知识储备难以满足这种需求,既使项目整体由专业的顾问公司主导,但在应用与执行层面却易形成真空地带,效果难以达到预期。这主要是因为现在大部份管理顾问公司主要面向的客户还是大型企业,规模企业在应用人才方面较中小企业有更大的优势,所以顾问公司在项目过程更多的是设计架构与传导理念。而在中小企业与顾问公司间,能否顺利完成管理成果的对接转移,是个影响到项目成败的关键问题。

文章来源：世界经理人网站

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