作者：彭澍     2010-03-19 
    年关将近，将是企业各岗位人事变动最为频繁的时期。一方面，企划做出了新一年度的人力资源规划，开始招兵买马或者紧缩编制，使得人才市场上可供选择的机会增多；另一方面，许多长期潜伏着准备另谋高就的员工们，刚刚领完一年的奖金，终于可以安心地递上辞职报告了。

    作为公司来讲，除了老板，任何人在这个时节离职都不足为怪。但是这其中，不乏一些平时兢兢业业、不露声色的员工，他们或是业务的骨干分子，或是年久资深的忠实员工，对公司的日常运作起着基础性的稳定作用，他们的突然离职，多少有点让人事经理和部门主管们措手不及。

    这里，笔者道不是要批评这些离职者在平时有多么处心积虑地掩饰自己、然后在关键时刻潇洒地一跳了之。对一些业务骨干或忠实的老员工们，有时，连他们自己也对跳槽这件事缺乏足够的认知，更何况是他所在公司的领导们呢。就像本期案例中提到的陈宇，“离职”，他自己想都没有想过，不禁“被这个想法吓了一跳”。

    公司是一个有机体，特别是像陈宇这样的老员工的突发性离职，对组织的绩效将造成一定的影响。要避免这种措手不及的被动情况，就要在平时加强组织对人力资源的可控性，不断地通过先进的管理技术给这个有机体注入新的动力。

    单就案例来说，如果有适当的人才储备，那么，可以将陈宇的离职所造成的影响降至最低的限度。对呼叫中心这个行业而言，如果企业处于平稳的发展期，5%的人才储备量合适；第一季度人才流动活跃，应该要高一些；日常10%的人员流失率也属于正常的范围，但不能一概而论。储备只是一种单一的应对措施，治标不治本。更重要的是系统性的解决如何留人，留什么样的人的问题。

    一、企业应该留什么样的人

    企业对于骨干员工，应该着重做好其职业生涯的规划与管理。因为人才是企业永续经营的根本保障，特别是老员工，除了技能外，对企业的忠诚度和对企业文化的认同都很高。但在新员工入职之初，应该采取一视同仁的态度。首先应针对员工的档案作一些格式化的信息采集，并根据采集到的信息进行简单和初步的分析归类。

    经过一段时间的工作和考察后，该员工的是否可列入人才梯队，是适合作为内部的人才储备呢，还是留任原岗并培养成资深的一线员工呢，是作为技术精英培养呢，还是作为业务骨干或优秀的基层管理者来塑造呢，企业的人力资源部、主管和员工本人都应该一个明确的答案了。

    员工的职业生涯规划具体由两个模块构成：一是员工模块，即未来一段时间内，员工想要及可能成长到什么程度；一是组织模块，即未来一段时间内，公司需要什么样的岗位、什么样的人。显然，管理好员工的职业生涯，对企业和员工来说是一种双赢的举措。当岗位模块与员工模块相匹配时，就会产生职业生涯规划与管理的巨大效应。
   “员工模块”的设计上，具体的工作包括帮助员工设计多元化的晋升通道，做好员工发展路线图，并根据所要晋升的岗位的胜任力模型做好员工的工作年限计划、轮岗计划、培训计划。

    “组织模块”包括设计公司岗位晋升拓扑图、构建岗位胜任力（晋升）素质模型。在“组织模块”的设计上，工作的重点应该是对重要的管理岗位建立胜任力（晋升）素质模型。这个模型通常应该包括两个部分，一是职业化维度，一是专业化维度。

    职业化维度包括一些硬性的指标，着重考察员工的学历、工作年限，以及基本的职业素养。

    专业化维度是针对岗位的技能要求，包括业务能力、沟通技巧、数据分析能力、电话销售的流程管理能力等。不同的指标，应该配备不同的评分计量工具。例如，可以是主管评分，可以是德尔菲法，可以是九型人格测试，可以是沙盘模拟，可以是问卷测试等。

    员工职业生涯规划的核心功能在于协调和统一个人目标与企业目标。利用组织与个人相匹配原理，找出企业要留的人才。

    二、企业如何留人

    1、用职业目标来留住人

    解决了留什么样的人，剩下的问题即是如何留人。

    职业目标留人，也叫事业留人。企业有远景，个人也有目标。如果个人的短期目标在企业无法实现，那么员工会立即离职；如果个人的长期目标无法达成，那么，有长远目光的员工同样会离职。

    企业要要做的不单单是规划，还要对员工的职业生涯进行有效的管理。所谓的管理，是比规划更进一步，是需要企业参与具体实施，帮助拥有职业规划的员工，达成其职业目标。

    培训是帮助员工达成目标的重要的一环。培训的策略首先应该是“缺什么补什么”。这种补短板的培训策略，往往具有明显的针对性和时效性，其效果会在培训后的短时间内显现出来。如，一位主管在管理下属时，采用了一视同仁的管理方式，并因此受到挫败时，对他进行高强度的《情景领导》培训和《领导力》培训是非常有必要的；对于效率低下，工作进度经常拖延的部门主管，则应着重提升其“时间管理”和“会议管理”的能力，以期达到扬长补短的目的。

    除了补短板以外，还应该注重长期性的培训。因为补短板的培训也可能是一种亡羊补牢的举措——我们之所以发现某位员工缺乏某种能力，是因为他已经犯了这样的错误并为之付出了代价。那些缺失的技能，虽然当前看上去可有可无，但终有一天这些可有可无的能力是会变成短期的“急需品”，成为员工晋升的绊脚石，也成为影响组织绩效的因素之一。

    晋升和换岗也是帮助员工达成职业目标的途径。好像晋升更具吸引力，也更容易理解其对员工职业发展的推动作用。随之会有薪水的上调、职务的高升，以及员工自我价值的实现。事实上，换岗的作用不可小觑。

    换岗意味着一个人的职业生涯的重大转变，而且内部的换岗是一种风险最小的职业生涯转换方式。此事也许与当初的职业规划相去甚远，但事实上得到的结果却是企业和员工都满意的。原因很简单，对个人来说，做自己喜欢的事情比什么都重要。这样，工作绩效自然会较以前有所上升。

    2、用具有竞争力的软环境留人

    企业的工作环境，有硬环境与软环境之分。软环境包括：具有竞争力的福利、良好的工作氛围等。

    许多老板一看到提升福利，就会觉得人力成本会大幅攀升。事实上，所谓的“具有竞争力的福利”，并非一味地提高员工的实际可得收入，增加人力成本。“竞争力”是一种比较的结果，带有更多的隐性、周边性、非物质性。

    笔者在上海调研时发现，许多欧洲的小企业的做法值得借鉴。他们为员工提供正常的薪水外，还提供多元化的福利。比如，免费的餐后水果，免费的饮料和下午茶，季度的出游计划，带薪年休假，结婚礼金，家庭慰问信等。绝大多数公司都会配备冰箱、微波和咖啡处。这些无微不至的细节，均可看作“具有竞争力的福利”的构成因素。

    增加培训的频度，可以使员工感受到公司的良好福利性。因为员工深知，培训是要付出成本的。包括可见的培训费用、差旅费，和不可见的时间成本、人力成本。从某种意义上说，这些都是为员工付出的隐性福利。

    良好的工作气氛也是留住员工的重要因素之一。它需要强有力的企业文化来主导和支撑。企业文化在企业各部门的渗透程度决定了企业工作氛围。换句话说，有什么样的企业文化，就会有什么样的工作氛围。

    企业文化又与什么有关呢？当然是领导人或创始人的风格。更进一步地讲，有什么样的老板，就会有什么样的企业文化，有什么样的企业文化，就有什么样的工作氛围。比如，在阿里巴巴，我们会感受到激情；在谷歌，会感受到自由自在；在海尔，会感受到工作效率和服务精神。

    虽然企业文化的性格各有特色，但我们仍然能找出一些基本的共性。如随时随地的沟通与合作，上下级的平等对话，良好有序的职业伦理（不越级报告，守时，犯错误不找借口等），无职务的称谓等。这些都是创造良好的工作氛围的关键要素。

    另外，管理者的真诚度也至关重要。管理者真诚度是抑制和消解办公室政治的唯一方法。更进一步地讲，管理者的真诚度越度，就越有可能创造出和谐的工作氛围。

    3、帮助员工树立良好的职业心态

    良好的职业心态，有助于缓解员工的工作压力，树立积极的职业观，从另一方面消解了员工的离职动机。同时，当员工拥有良好的职业心态，它会与企业文化形成良性的互动，有利于营造良好的企业文化氛围，进而留住其他优秀的员工。这对员工对企业都是一件十分有利的事情。

    职业化更多的是一种观念上的自我意识，即，员工随时随地地会意识到。

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