2009-10-08 10:00:33
英国顾问公司ButlerGroup曾出具一份报告指出：使用CRM的失败率高达70%。Gartner的调查研究也曾表明：在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司曾就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示：CRM列于倒数第三位。而国内CRM自1999起步，历经7年发展壮大，也正处于潜力巨大、前景光明的时期，但是却同样也存在高实施失败率的问题。CRM高实施失败率似乎已经成为普遍现象，那问题究竟出在何处?解决方案又在何处?我们不妨通过下面的分析与探讨慢慢整理出来。
以客户为中心
CRM，Customer Relationship Management，客户关系管理，在业内存在着对CRM几种不同的定义，分别从不同的角度阐述CRM的内涵。
Gartner从宏观意义上将CRM定义为：CRM是代表增进赢利、收入和客户满意度而设计的，企业范围的商业战略。可以看出，Gartner定义的CRM着眼于企业的商业战略目标，增进赢利、销售收入，提升客户满意度，最终完成企业的赢利目的。
另一种定义则从CRM具体如何实施的角度来阐述：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。从这个角度可以将CRM理解为一种基于企业发展战略上的经营策略，这种经营策略不再是以往的以产品为中心，而是以客户为中心，以客户需求为导向，而信息技术对于CRM更不是必需条件，仅仅是CRM实现所凭借的一种信息化手段，CRM最终要实现的是业务流程重组与合理优化配置，从而达到企业赢利的目的，这一切以客户为中心，以信息技术为手段。
还有一种比较权威的定义则是从突显CRM以客户为中心理念的角度进行阐述：CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。从这个定义可以看出，CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来，企业的经营行为和业务流程都围绕客户进行，通过这样的手段来提高客户满意度，从而达到企业的赢利目的。
而从与客户交流沟通的角度来理解则是：CRM指的是企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。在这个定义中，充分强调了企业与客户的互动沟通，而且这种沟通是富有意义的，能够基于此来了解客户并在了解客户的基础上能够影响引导客户的行为，通过这样的努力最终实现的是获取更多的客户、保留原来的老客户、提高客户的忠诚度，从而达到客户为企业创造价值的目的。
从上面这些定义中可以看出，CRM以客户为中心的理念已是普遍共识，而且也是当前经济环境下的正确营销理念，但笔者在这里要问的一个问题是：大家真的正确理解了CRM以客户为中心的这一理念了吗?在笔者看来：未必。CRM以客户为中心有着丰富的内涵。
以客户为中心的本质是差异化营销
引用管理大师德鲁克在描述企业的定义时所说过的：企业的宗旨是存在于企业本身之外的，所以企业的宗旨只有一个定义，就是创造客户。谁最了解自己的客户，谁就最可能推出赢得市场的产品和服务。这就是以客户为中心，其本质就是差异化营销。客户作为消费的主体，在消费时存在着差异，特别是现在这个追求个性化需求的时代，这种差异则更加明显。客户在选择购买谁家的产品时，是在选择他眼中“独一无二”的产品：最能显示自己身份的、最物美价廉的、最省油的、最方便的、最耐用的、最时髦的，等等，就是尽量展示自己与别人间的差异。客户的这种差异化的选择标准，决定了企业在市场和销售中也必须处心积虑地把自己和竞争对手区别开来，以满足客户对企业的这种诉求。以客户为中心，就是要从客户的角度去寻找客户最需要的是什么，根据不同客户的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同客户间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。借用另外一种通俗的阐述，以客户为中心就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的客户，提供了正确的内容，这也就是差异化营销。
而企业建设CRM，其目标是追求企业在市场竞争中的优势，而本质则是实现企业提供具有不可替代性的产品，而成功实现这一目标的唯一途径就是以客户为中心，也就是差异化营销。差异化营销是一种综合性的发展过程，其涵盖市场定位、品牌体系、产品体系、渠道体系、价格体系、促销体系、管理体系、组织结构以及人力资源结构等多个方面，差异化营销的真正内涵，必须从整体的角度加以分析，仅仅凭借某些局部的差异化方案，如广告诉求，只能反映市场定位和品牌体系上的差异化，并不能反映两家企业真正意义上的差异化。要做到真正的差异化营销，必须是整体运作模式上的差异化，即营销体系中的每个环节都要加以综合考虑，而不能只比较某几个环节。而整体运作模式上的差异化要求CRM绝不仅仅只是技术实现上的软件系统，而是企业以客户为中心理念驱动的整体解决方案。
CRM通过先进的管理思想及技术手段，将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，使得企业可以更低成本、更高效率地满足不同客户间的差异化需求，并与客户建立起细分的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。而CRM的核心内容则是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户有关的业务流程并提高各个环节的自动化程度，最终从根本上提升企业的核心竞争力。综上所述，CRM是一种差异化营销理念驱动的、运用传统的与技术的各种手段、改善企业与客户之间关系的新型运作机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域，着力于以产品和资源为基础、以客户服务为中心、以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效继承为基础的快速响应，给予客户一对一、交互式的差异化服务，发展保留最有价值客户，从而最终实现赢利目的。
CRM高实施失败率的原因很多，关键是没有建立差异化
CRM高实施失败率的原因有很多，在CRM建设的各个层面上都可能存在各种问题，Barb Gomolski、Kimberly Hill等都曾经探讨总结过，并将各种原因分门别类的归纳起来，但由于CRM很大一部分是软件系统，所以这些总结笔者认为过多的注重了CRM软件系统实施过程中暴露出来的问题，而这些问题大部分都隶属于软件危机。而CRM是以客户关系管理应用为主要业务的独特解决方案，所以笔者认为没有重点揭示CRM实施所遇到的独有问题。并且，笔者认为以往的大多归纳总结，缺少理论化、系统化的分析与应对方案，如CMM中的关键过程域，ISO9001里的控制程序等，缺少系统的质量保证方案，当然这样成体系的CRM质量保证方案本身就有问题，正如CRM实施环境的差异本身就需要差异化的质量保证方案，所以笔者认为成体系的CRM质量保证方案并不足取，但却可以在CRM质量保证方面的探讨研究上提供其特殊的意义与贡献。
Barb Gomolski将CRM实施失败归纳七项常见原因：数据错误、政治、软件系统商与业务使用者无法合作、未拟具体计划、未考虑客户利益、将瑕疵流程自动化、忽略培训。而Kimberly Hill更归纳为CRM实施失败七大罪状：失败的规划、目标不明确、忽视组织因素、自动流程惹的祸、忽视约束、忽视企业文化、供应商选择失败。上面这些失败原因大体覆盖了CRM系统实施过程中的各阶段，是各阶段主要的问题所在，但却缺少能够说明出现如此多问题的根本原因所在。笔者认为CRM高实施失败率的原因很多，关键是没有建立差异化，而差异化营销是指导整个CRM实施的原则，也是CRM实施各阶段所需遵循的原则，需在CRM实施各阶段得到有效贯彻执行，而上述各个离散化的问题总结缺少的便是这根总线。
国内大多数CRM厂商定位的都是中小企业客户，但这些客户建设的系统却一点都不小，正所谓麻雀虽小五脏俱全，所以在CRM建设过程中，这些企业客户希望软件能够管理日常业务运行的所有信息。而大多数厂商却忽略了CRM差异化营销解决方案，提供的CRM产品往往以“通用化”、“无所不能”作为其营销诉求，往往一厢情愿的将其自认为包含各种成熟业务流程定义的产品推销给客户，而客户往往并不理会，而是将其自己一整套东西搬出来让厂商来帮其实施，或者是将厂商提供的成熟业务流程修改的面目全非，从此CRM实施陷入泥潭，而以后出现的各种问题也就顺利成章了。根本因为就是这些CRM产品的个性化缺失、细分化缺乏、没有行业特性等缺乏差异化的原因，当面对成千上万的中小企业个性化、细分化、行业化需求时只能是无能为力。
实施细分化、行业化的CRM系统
不同类型的CRM客户群，由于经营性质、行业、经营规模、发展阶段等特征的不同，会导致CRM需求特征差异较大，对CRM要求千差万别。面向不同行业提供各种细分化解决方案是CRM产品赖以生存的基础，即使同一个行业，由于经营的产品性质不同，经营规模不同，发展阶段不同，有着不同的销售模式和营销策略，这均需要更细分化、专业强的CRM去配对管理。而不同企业有着不同的服务需求。
销能咨询 培训部编辑
